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打造铁军是非常艰辛、非常有挑战性的工作，因为要把不同性格，不同背景的人统领到一起，并且要一起打胜仗，实属不易。

一般来说，一个销售小白成长为一名绩优销售要花费三至五年的时间。如果没有经过系统性的训练，可能还要更久。

一时半会儿，我可能没有办法用语言讲明白销售管理中的复杂性。但我将站在各位的角度，用相对客观的案例，来讲讲铁军团队的打造。

一、HRBP如何赋能业务团队？

Lucy（彭蕾）是HR行业的骄傲。

在阿里巴巴，她从基层员工阿里巴巴创业初期非专业的财务做起，直到做到蚂蚁金服的CEO兼董事长，被称为阿里巴巴最有权势的女人。

20年后的今天，她功成名就。

我跟她年龄差不多，我们曾在一个办公室工作，我是看着当年还是一个打杂姑娘的她，是如何经过努力拼搏成长起来的。

1）熟悉业务，深度参与

无论是在阿里的创业之初，还是在阿里的快速发展期，或是在做CEO时，她都是深度参与其中的。

企业中的HRBP，阿里叫政委，是马云看了《历史的天空》后定的基调叫政委，而阿里政委都是身兼人力资源六个模块的业务搭档。

2）懂人心，识人性，知人善用

当年阿里巴巴市场部的老大，曾做过Lucy的下属。他曾用一句话来评价Lucy：“懂人心，识人性，可以把所有性格各异的牛人都用好。”

大家知道，牛人都是有性格的，能扬其所长，避其所短，把不同性格的人的工作搭配到极致，才能把人才的发展做到极致。

所以，大家都说“马云成功的背后有一个女人，叫Lucy”。

因此，成功的老板背后都应该有个要懂人心、识人性、知人善用的lucy。

3）老板交代的，超期望完成

马云很少当着很多人的面骂人，却当着10万人的面骂从小一起玩到大的郭靖，选择让Lucy去接蚂蚁金服这个“烂摊子”。但是，Lucy把这个“烂摊子”快速地“提”了起来。

其中用的一招叫“裸心会”，阿里巴巴特别喜欢在遇到矛盾，内部、上下混乱或不协调时，开“裸心会”。喝喝酒，说该说的话，解决该解决的问题。有时人心通了，事儿就迎刃而解地顺了。

以上，也是作为HRBP、HRD、CPO，工作过程中应该对应的核心关键词。

下面我将分享我20年的销售管理实战经验，针对销售型的企业，如何打造属于自己的铁军团队。

二、打造铁军团队的三种力量

1）企业的“腿部”力量

跑马拉松时，如果腿部没有力量人就跑不动，爬山时也如此。因此，腿部力量是一家公司的成功基石，也是一个销售团队核心业绩增长的天花板。

找我们做咨询、做内训的企业大多是行业前3名到前10名的企业，我发现很多企业，特别是存续期10年-20年的企业，有三个特别严重的问题。

① 问题一：新人不存

最大的问题就是新人留存难，也就是主管的问题。我认为销售主管决定新人留存的结果。很多创业型公司、互联网型公司，还有传统型公司成长非常慢，没有标杆，特别是互联网企业，比较严重。

② 问题二：老人不飙

这个问题在5年、8年、10年的公司特别严重，因为“老油条”占60%到70%。

而且“老油条”，难管理，我曾经带过很多“老油条”团队，但对我来说不是很难，因为我比较强势。

我强势的原因就是，到我团队的第一个月，我把系统里ABC类客户全部清除，让他从下个月开始没有这类客户的念想，要重新开发。我会帮助他把该拿的订单拿下来，把不该跟进的客户放走，让他从此没有依靠，只能开发新客户。

不是所有的主管有这个能力，所以，很多“温水煮青蛙”的公司，这个问题非常严重。

③ 问题三：标杆不赶

意思就是没有“你追我赶”的氛围，很多公司拔不高，标杆永远是霸占在排行榜前面的人。

如果标杆的业绩能从一个月50万干到100万，或者第三个月干到150万，或者业绩增长得更快，那是可以的，但不能增长幅度很小，却长期霸占在排行榜的前面，这对公司企业的业绩增长来说特别可怕。因为标杆没有你追我赶。

阿里巴巴以前用“271”的团队考核结构，现在用361,“361”就就意味着30%的人特别优秀、业绩特别好，我们就是要让30%优秀的人在业绩上实现你追我赶，这个月我做了30万是第一名，下个月另一个人做到40万，再下个月做到50万，你追我赶。

2001年，阿里巴巴的金牌销售是12月单月业绩做到11万，2002年的金牌销售是84万，2003年做到130万，2017年一个月做1400万。

从2001年到2017年，阿里巴巴的一名金牌销售在这16年的成长过程中，同样是12月份，同样一名金牌销售，增长了140倍。

阿里巴巴的业绩就是这样增长起来的。如果做不到你追我赶，这个公司没什么希望。

④ 销售主管中还有新人辅导的留存断层

很多公司，因为主管没有接受过专业培训，新人上岗的第一天、第二天不知道干什么，第四天、第五天不知道如何辅导，不知道第二周、第三周、第一个月的结果是什么。其实，这些结果我们是完全可以管控的。

比如，第一个月就是前端，第二个月开发业务。销售主管辅导新人也好，辅导老人也好，都是这个思路。

很多销售在晋升成为主管之后出现了认知断层，他有销售能力，但是没有新人成长辅导的能力，没有对“老油条”扣动心灵扳机的能力，没有标杆激发和管控结果的能力，这很可怕。很多公司没有给主管做专业培训，就会导致企业增长缓慢。

很多销售主管是一个陪访call单机，没有做教练的动作，没有做“你干我看，你说我听”的细节辅导，所以员工很难成长。

2）企业的“腰部”力量

① 管理能力，上下不同力

很多公司在管理能力方面，上下不同力。总监的能力不是总监的能力，区总的能力不是区总的能力，主管的能力不是主管的能力，导致每个阶层的管理能力出现了上下不同力的现象。

② 管理体系，上下不同频

例如，我有一个海尔的高管客户，基层是由他培养的，他们的老板想打造阿里这样的铁军团队，但海尔的一些高层不认同阿里铁军，导致整个公司很混乱，这就是上下不同频的结果。

③ 管理目标，上下不同欲

阿里铁军威名远播的重要原因，就是奖金机制解决了上下同欲。

战斗力是训练出来的。

解决上下同力问题，管理体系、制度、目标，解决目标一层层地分解，分解到最后，每个人都认为这是他的目标。

就像马云说“2002年要赚一块钱”一样，这是上下都知道的，每个人都要为公司赚1块钱而努力，实现了上下同频。

阿里如何做人才培养？

新人带薪，岗前培训27天，很多公司做不到。

阿里的销售人才培养计划是“请进来，走出去”。

当年阿里巴巴前COO关明生在经费很紧张的情况下，还是找马总申请了公司账上1/6的资金作为公司百年大计的培训经费。

新人岗前带薪培训27天，请外面的老师，来做新晋销售主管，新晋区域经理的培训，副总经理要上Mini-EMBA，大区总经理上中欧EMBA，资深总监、副总裁上马云的风清扬班，这些都是由公司承担，为的是什么？

就是为了要够建设一家百年的人才培训培养体系，最终实现良将如云的战略目标。

试问有几个公司的老板有这个魄力，有这个舍得。

3）企业的“头部”力量

干嘉伟说“见识过好的管理体系，建设过好的管理系统，组织系统能力的建设与发展，这三个组成阿里巴巴的核心竞争力”。

他拿着这套理论去了美团，直接秒杀当时千团大战中的其它竞争对手，这个战斗力就完全不一样。

因此，企业要么培养自己的阿干，要么对标挖你想要的阿干。

这就是销售铁军团队的打造，也是阿里巴巴中供铁军培养出来的区域经理为什么可以被市场以300万、400万年薪加股票，总监副总裁以千万年薪加过亿的股票期权来挖走的原因。

同样是阿里，1688诚信通和中国供应商这两个团队出来的市场却不一样，因为那些人是经过洗礼，不断战斗出来的。

刚才讲到的业绩增长，有“271”、“361”两种叫法，业绩持续增长的战略，除了创新、开发新产品外，更重要的是如何将“271”团队，变成“361”你追我赶的团队。

在这个层面上，业绩持续增长的关键是新人中的标杆、老人中的标杆。

我们要做的是将这些人的业绩从一个月30万提升到100万、100万提升到200万。

人效增长后，团队还是6到8人，但是业绩已经不是原来那么点业绩了，这就是标杆战略。

我们要做到的战略结果是“271”、“361”的团队中，20%-30%的人贡献70%的业绩，这绝对是好团队。

当然，还有一个标准是：

如果常年霸占这20%/30%的业绩还是那几个人，也不对。

一定要有其他人的出现，大家不断地你追我赶。

记得2019年9月6号，王鲁同学带领11个高管一起参加我们杭州举办的高管训练营感觉我们的效果非常好，然后找了我5次，让我给邦德激光制定销售铁军战略战术时，我们就约定计划用1年的时间，帮助邦德如何训练铁军团队基础力量，以及如何训练腿部力量和腰部力量以及头部力量。

如何帮助邦德激光，从一个客户拜访签单周期3-5个月提升到部分首面首签的结果。人效从0.3单/月提升到0.5单/月甚至未来一年之内如何做到1.5单/月？

今年由于疫情的影响，一致拖到5/6月份他们接受了驿知行铁军商学院举办的一场标杆训练营的训练和6月份一场主管训练营的训练。

经过4个月锤炼，目前团队首面首签的比例已经从当初的0%提升到了公司签单占比的20%+，至11月之前就实现了单月50多单的首面首签，几十万到几百万客单价的产品能够做到这个结果，目前应该是打破了行业记录，几乎没有公司可以做到这一点和这个成绩。

人效从今年疫情之前最好的成绩0.3单提升到了11月份0.78单/月，这是绝对的成长速度。相信只要他们的战略不变，战术持续落地，人效1.5单在明年的上半年就有机会实现。

我和王鲁同学说“一台机器卖几十万到几百万，一个单子跟3到5个月这样不行，要想办法做到首面首签” 。

我当时给他定的271团队标杆战略和721市场战略目标。除了“赢当下第一的271战术，更要赢未来721战略”。

这是铁军团队打造的核心战略。

我们不仅要训练出一批次的邦德007战队，我们也要要培养一批次的腿部力量销售主管，更要培养一批次的企业的腰部力量中层干部、以及为了721战略培养一批次的邦德事业部的头部力量。

结 语

最后，我做个总结。

HRBP的岗位职责：

第一，是否找对了人才，岗后的培训和培养如何做的，新员工的关注和留存如何做的，老油条是否不再是老油条；

第二，小白兔与野狗怎样处理的，企业文化是否开花结果，管理制度的执行与监督是否做到位，使命愿景价值观的传播与传承如何做的。

核心团队的战斗力：拜访制度管理落地、客户关系管理落地、重点客户的业绩管理和管控、日常管理体系落地、铁军文化的建设落地、销售战斗力能力锤炼落地、铁军军魂执行力落地，以及血性、要性、赌性的氛围建设。